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Published online by Cambridge University Press: 14 September 2015
The purpose of this paper is threefold. First, we identify the qualities of good justice in Switzerland, as defined by the various actors who form the tribunal in a broad sense (judges, court managers, lawyers, journalists, politicians). Second, we verify if these qualities are compatible with the values conveyed by the managerial universe (NPM). Finally, we evaluate how they coexist (hybridization, dominance over each other, etc.). To do this, we analysed a series of semi-structured interviews (56) conducted in tribunals of first and second instance in civil, administrative, and criminal courts in the three linguistic regions of the country. The results show that the groups of actors interviewed have relatively similar expectations that do not seem to be incompatible with those of the managerial world. However, when describing good justice, the participants refer more frequently to concepts related to the commercial than the industrial world, contrary to other Swiss public servants but in line with those of Quebec, as uncovered by former studies. The article opens up the path to further research whose objective will be to test those conclusions.
Le but de cet article est triple. D’abord, nous identifions les qualités d’une bonne justice en Suisse, telles que définies par les différents acteurs qui forment le tribunal au sens large (juges, gestionnaires de tribunaux, avocats, journalistes, politiciens). Deuxièmement, nous vérifions si ces qualités peuvent coexister avec les valeurs véhiculées par le monde managérial (NGP). Enfin, nous évaluons la manière dont elles cohabitent (hybridation, dominance des unes sur les autres, etc.). Pour ce faire, nous avons analysé une série d’entretiens (56) semi-structurés menés dans des tribunaux de première et seconde instance dans des cours civiles, administratives et criminelles, dans les trois régions linguistiques du pays. Les résultats montrent que les groupes d’acteurs interviewés ont des attentes relativement similaires et qu’elles ne semblent pas être incompatibles avec celles de l’univers managérial. Cependant, lorsqu’ils décrivent la bonne justice, les participants font plus souvent appel à des notions liées au monde commercial qu’au monde industriel contrairement à d’autres études menées auprès d’employés du secteur public suisse, mais dans la lignée de ceux du Québec. L’article ouvre la voie à des recherches ultérieures dont l’objectif sera de tester ces conclusions.
1 Les termes « administration », « gestion » et « management » de la justice seront utilisés comme des synonymes et s’entendent, à distinguo des activités juridiques du tribunal, comme l’ensemble des méthodes et techniques touchant la conduite stratégique des tribunaux (stratégie, objectifs, systèmes d’évaluation et controlling), l’organisation (structure, répartition des tâches, définition des responsabilités, charge de travail, système qualité), la gestion des ressources supportant l’activité juridique (ressources humaines, financières, informations, bâtiments, etc.) ainsi que l’administration opérationnelle des activités d’un tribunal (par ex. convocation, organisation des audiences, etc.), Andreas Lienhard, Daniel Kettiger et Daniela Winkler, « Status of Court Management in Switzerland, » International Journal for Court Administration, Special Issue (2012).
2 Langbroek, Philip, « Towards a Socially Responsive Judiciary ? Judicial Independence and Accountability in the Constitutional Contexts of Italy, the USA and Netherlands », dans Le nouveau management de la justice et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar
3 Serverin, Évelyne, « Comment l’esprit du management est venu à l’administration de la justice », dans Le nouveau management de la justice et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar
4 Cadiet, Loïc, « La théorie du procès et le nouveau management de la justice : processus et procédure », dans Le nouveau management de la justice et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar
5 Bezes, Philippeet al., « New public management et professions dans l’État : Au-delà des oppositions, quelles recompositions ? », Sociologie du travail 53, no. 3 (2011).CrossRefGoogle Scholar
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7 Vigour, Cécile, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques », Droit et Société 63, no. 2 (2006).Google Scholar
8 Amrani-Mekki, Soraya, « Le principe de célérité », Revue française d’administration publique 125, no. 1 (2008).Google Scholar
9 Beccaria, Voir Cesare, Dei delitti e delle pene (1764) (Lyon : ENS Editions, 2009).Google Scholar
10 Christophe Tchakaloff cité par Marco Fabri et Philip Langbroek, « Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe », dans The Challenge of Change for Judicial Systems : Developing a Public Administration Perspective, sous la direction de Marco Fabri et Philip Langbroek, International Institute of Administrative Sciences Monographs (Amsterdam : IOS Press, 2000).
11 Nous comprenons ici la culture organisationnelle comme « un système de perceptions, de significations et de croyances au sujet de l’organisation qui facilite la création de sens commun parmi un groupe de personnes partageant des expériences communes et qui guide le comportement individuel au travail » : Bloor, Geoffrey et Dawson, Patrick, « Understanding Professional Culture in Organizational Context », Organization Studies 15, no. 2 (1994) : 276.CrossRefGoogle Scholar
12 Hormis certaines études principalement américaines: Church, Thomas W., « Examining Local Legal Culture », American Bar Foundation Research Journal 10, no. 3 (1985)Google Scholar; Ostrom, Brian J.et al., The Mosaic of Institutional Culture and Performance : Trial Courts as Organizations (Philadelphia: Temple University Press, 2005)Google Scholar; Luigi Lepore, Concetta Metallo, et Rocco Agrifoglio, « Court Management in the Justice System : A Performance Evaluation Model » (article présenté au colloque annuel du Groupe Européen d’Administration Publique (GEAP), Bergen, Norvège, 5-8 Septembre 2012); Karen J. Brown, « Court Culture : Measuring and Analysing the Impact of Judicial/Administrative Culture in the 16th Judicial Circuit Court », (Kansas City, Missouri: Institute for Court Management, 2006).
13 Knoepfel, Peter, « New Public Management: Vorprogrammierte Enttäuschungen oder politische Flurschäden?–eine Kritik aus der Sicht der Politikanalyse », dans Umbruch in Politik und Verwaltung. Ansichten und Erfahrungen zum New Public Management in der Schweiz, sous la direction de Hablützel, Peteret al. (Bern : Haupt, 1995).Google Scholar
14 Qui garantit l’égalité de traitement des citoyens via la légitimité démocratique acquise par la loi promulguée par le parlement et/ou la participation directe du peuple.
15 Fabri et Langbroek, « Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe ».
16 Schmitt, Carl, Verfassungslehre (Berlin : Duncker u. Humblot GmbH, 1928)Google Scholar; Werner O. Kägi, « Zur Entstehung, Wandlung und Problematik des Gewaltenteilungsprinzipes » (Thèse de doctorat, Universität Zürich, 1937); Vile, Maurice J.C., Constitutionalism and the Separation of Powers (Oxford : Liberty Fund, Inc., 1967)Google Scholar; Shapiro, Martin, Courts, a Comparative and Political Analysis (Chicago : The University of Chicago Press, 1981).Google Scholar
17 Conseil de l’Europe, « Recommandation cm/rec (2010)12 du comité des ministres aux états membres sur les juges : indépendance, efficacité et responsabilités », ed. Conseil de l’Europe (2010).
18 Contini, Francseco, « Reinventing the Docket, Discovering the Database. The Divergent Adoption of Information Technology in the Italian Judicial Offices », dans Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe, sous la direction de Fabri, Marco et Langbroek, Philip, International Institute of Administrative Sciences Monographs (Amsterdam : IOS Press, 2000).Google Scholar
19 Jean, Jean-Paul, « Justice. Quels modes d’administration et d’évaluation pour un service public complexe qui doit rendre des décisions en toute indépendance? », dans Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe, sous la direction de Fabri, Marco et Langbroek, Philip, International Institute of Administrative Sciences Monographs (Amsterdam : IOS Press, 2000).Google Scholar
20 Nous utiliserons la notion de « bonne justice » afin d’estimer l’importance que les valeurs managériales prennent au sein de la justice suisse. Cela ne signifie pas que la NGP changera les finalités de la justice. Par contre, la proportion que les arguments liés au management prennent dans le discours des acteurs de la justice quand ils sont interrogés sur les qualités de celle-ci nous donne un bon aperçu de la prégnance de la NGP dans la justice.
21 David Giauque et Yves Emery, Repenser la gestion publique. Bilan et perspectives en Suisse, Collection le « savoir suisse » (Lausanne : Presses Polytechniques et Universitaires Romandes, 2008).
22 Fortier, Isabelle, « La modernisation de l’état québécois : La gouvernance démocratique à l’épreuve des enjeux du managérialisme », Nouvelles pratiques sociales 22, no. 2 (2010).CrossRefGoogle Scholar
23 Kettiger, Daniel, Wirkungsorientierte Verwaltungsführung in der Justiz, vol. 44 (Bern : Société suisse des sciences administratives, 2003).Google Scholar
24 Assemblée fédérale de la Confédération suisse. «Arrêté fédéral relatif à la réforme de la justice du 8 octobre 1999».
25 Art. 191b, al. 2, « Arrêté fédéral ».
26 Lienhard, Kettiger, et Winkler, « Status of Court Management in Switzerland ».
27 Bezes, Philippe, « Construire des bureaucraties wébériennes à l’ère du new public management? », Critique internationale 35, no. 2 (2007).CrossRefGoogle Scholar
28 Denhardt, Janet V. et Denhardt, Robert B., The New Public Service : Serving, Not Steering (Armonk, NY : M.E. Sharpe, 2003).Google Scholar
29 Bezes et al., « New public management et professions dans l’État: Au-delà des oppositions, quelles recompositions? », 312.
30 Carboni, Nadia, « Il new public management nel settore giudiziario », Istituto di Ricerca sui Sistemi Giudiziari—Consiglio Nazionale delle Ricerche (2012).Google Scholar
31 Bezes et al., « New public management et professions dans l’État: Au-delà des oppositions, quelles recompositions? ».
32 Le juge est considéré comme ayant une responsabilité managériale s’il avait des responsabilités de gestion dans le poste qu’il occupait lorsque l’entretien a été mené, ou dans une précédente fonction. Par responsabilités de gestion, on entend toute responsabilité autre que juridique assumée par un juge au sein du tribunal. Il s’agit principalement des premiers présidents qui assument la direction générale du tribunal ou les juges qui siègent dans les diverses commissions d’administration/gestion des autorités judiciaires. Parmi les rôles attribués à ces commissions : l’affectation des juges suppléants aux différentes cours, l’adoption du projet de budget et des comptes, l’engagement de greffiers, la gestion de la formation continue du personnel, etc.
33 Mader, Luzius, « Introduction », dans Manuel d’administration publique suisse, sous la direction de Ladner, Andreaset al. (Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013).Google Scholar
34 Spigelman, James, « Judicial Accountability and Performance Indicators,” Civil Justice Quarterly 21 (2002).Google Scholar
35 Alt, Eric et Le Theule, Marie-Astrid, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance », Pyramides 22 (2012).Google Scholar
36 Garapon, Antoine, Bien juger. Essai sur le rituel judiciaire (Paris : Odile Jacob, 2000).Google Scholar
37 Frydman, Benoît, « Le management comme alternative à la procédure », dans Le nouveau management et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar
38 Alt et Le Theule, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance ».
39 Vigour, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques ».
40 Ibid.
41 Kwak, Arie-Jan, « Legal Professionals Under Pressure : Legal Professional Ideology and New Public Management,” dans Professionals Under Pressure: The Reconfiguration of Professional Work in Changing Public Services, sous la direction de Noordergraaf, Mirko et Steijn, Bram, Care & Welfare (Amsterdam : Amsterdam University Press, 2013).Google Scholar
42 Vauchez, Antoine, « Le chiffre dans le “gouvernement” de la justice », Revue française d’administration publique 125, no. 1 (2008)Google Scholar; Langbroek, « Towards a Socially Responsive Judiciary? Judicial Independence and Accountability in the Constitutional Contexts of Italy, the USA and Netherlands ».
43 Alt et Le Theule, « La justice aux prises avec l’éthique et la performance ».
44 André Vallotton, « Excès de pouvoir et déni de justice : Étude comparative de la jurisprudence du conseil d’état français et du Tribunal Fédéral suisse » (Thèse de Doctorat, Université de Lausanne, 1954).
45 Lucien Chessex, « Du recours en réforme en droit vaudois » (Thèse de Doctorat, Université de Lausanne, 1907).
46 Ibid., 151.
47 Ibid., 155.
48 Ibid., 156.
49 Pierre Hofmann, « Le recours en nullité de la procédure civile vaudoise : Étude théorique et pratique » (Thèse de Doctorat, Université de Lausanne, 1943), 226.
50 Nous entendons dans cet article la notion d’efficience et d’efficacité comme « une justice qui doit utiliser ses ressources avec parcimonie et en retirer le plus grand bénéfice possible », voir annexe 1.
51 Lienhard, Andreas, « Droit constitutionnel et administratif », dans Manuel d’administration publique suisse, sous la direction de Ladner, Andreaset al. (Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013), 224.Google Scholar
52 Kiener, Regina, « Judicial Independence in Switzerland », dans Judicial Independence in Transition, sous la direction de Seibert-Fohr, Anja, Beiträge zum ausländischen öffentlichen Recht und Völkerrecht (Heidelberg : Springer, 2012).Google Scholar
53 Poltier, Etienne, « L’organisation et le fonctionnement interne de l’ordre judiciaire et des tribunaux », Pratique Juridique Actuelle (2011).Google Scholar
54 Boss, Catherine, « Les accusés ne passent plus devant le juge », Le Matin Dimanche, le 3 août 2014Google Scholar; Dijk, Frans Van et Dumbrava, Horatius, « Judiciary in Times of Scarcity : Retrenchment and Reform », International Journal for Court Administration 5, no. 1 (2013).CrossRefGoogle Scholar
55 Lienhard, Andreas, « Oberaufsicht und Justizmanagement », Justice, no. 1 (2009).Google Scholar
56 Conseil Consultatif de Juges Européens (Ccje), « Avis no 17 (2014) sur l’évaluation du travail des juges, la qualité de la justice et le respect de l’indépendance judiciaire », Conseil de l’Europe (Strasbourg, 2014).
57 C. Tchakaloff cité par Fabri et Langbroek, « Developing a Public Administration Perspective on Judicial Systems in Europe ».
58 Philip Langbroek, « Reinventing the Least Dangerous Branch of Government : Judicial Independence and the Accountability for the Administration of Justice, Courts and Judges in the Netherlands,” ibid.
59 Labrusse-Riou, Catherine, « Management et statuts d’indépendance : D’un service public—la justice—à d’autres—les hôpitaux et l’université », dans Le nouveau management et l’indépendance des juges, sous la direction de Frydman, Benoît et Jeuland, Emmanuel (Paris : Dalloz, 2011).Google Scholar
60 National Center for State Courts, « The international Framework for Court Excellence, 2nd Edition,” (2013).
61 Garapon, Bien juger. Essai sur le rituel judiciaire.
62 Vincent Derouand, « Communiqué de presse de la commission de gestion : Compte rendu d’activité du pouvoir judiciaire en 2013 », le 29 avril 2014, http://ge.ch/justice/publications. Dernier accès le 27 février 2015.
63 Marti, Alain, Histoire de l’organisation judiciaire 1814-2010 (Genève : Copymédia, 2012), 320.Google Scholar
64 Benoît Bernard, Anne Drumaux, et Jan Mattijs, La justice pénale en prospective—six scénarios à l’horizon 2020, sous la direction de Pierre Van Der Vorst et Philippe Mary, Coll. « “travaux” et “monographies” de l’école des sciences criminologiques Léon Cornil » (Bruxelles : Bruylant, 2012).
65 Ibid.
66 Giauque, David et Caron, Daniel J., « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques », (article présenté au colloque annuel du Groupe Européen d’Administration Publique (GEAP), Bern, 31.08-03.09.2005).Google Scholar
67 Dumoulin, Laurence, « Le recours aux experts, un mode de rationalisation des pratiques judiciaires ? », Politique et Management Public 23, no. 3 (2005).CrossRefGoogle Scholar
68 Bien qu’efficacité et efficience peuvent se concevoir comme étant imbriquées, les utilisateurs de la justice exigent son efficience afin d’être satisfaits selon Héctor Fix Fierro, Courts, Justice and Efficiency : A Socio-Legal Study of Economic Rationality in Adjudication (Portland : Hart Publishing, 2003).
69 Serverin, « Comment l’esprit du management est venu à l’administration de la justice ».
70 Vigour, Cécile, « Ethos et légitimité professionnels à l’épreuve d’une approche managériale : Le cas de la justice belge », Sociologie du travail 50, no. 1 (2008) : 87.CrossRefGoogle Scholar
71 Carboni, « Il new public management nel settore giudiziario ».
72 Langbroek, Philip, « La réorganisation du système judiciaire des Pays-Bas », Revue française d’administration publique 125, no. 1 (2008).Google Scholar
73 Piraux, Alexandre et Bernard, Benoît, « Peut-on gérer la justice ? Entre responsabilité et indépendance », Pyramides 11 (2006).Google Scholar
74 Mattijs, Jan, « Implications managériales de l’indépendance de la justice », Pyramides 11 (2006).Google Scholar
75 Cadiet, « La théorie du procès et le nouveau management de la justice : Processus et procédure ».
76 Frydman, « Le management comme alternative à la procédure ».
77 Boltanski, Luc et Thévenot, Laurent, De la justification. Les économies de la grandeur (Paris : Gallimard, 1991).Google Scholar
78 Hubin, Joël, « Entre efficience et efficacité. Mesures et démesures de la charge de travail des juges. Commentaires de l’article 352 bis du code judiciaire », Pyramides 12 (2006).Google Scholar
79 Frydman, « Le management comme alternative à la procédure ».
80 Il faut comprendre la notion d’accessibilité de la justice tant du point de vue financier que géographique, il s’agit que les tribunaux soient situés à proximité des citoyens qui en ont besoin et soient abordables financièrement, voir annexe 1.
81 Dumoulin, « Le recours aux experts, un mode de rationalisation des pratiques judiciaires ? ».
82 Lienhard, Kettiger, et Winkler, “Status of court management in Switzerland,” 13.
83 Giauque et Emery, Repenser la gestion publique. Bilan et perspectives en suisse; Giseline Rondeaux, « Identification organisationnelle et changement : Le new public management à l’épreuve des logiques identitaires » (Université de Liège, 2011).
84 Vigour, « Justice : L’introduction d’une rationalité managériale comme euphémisation des enjeux politiques ».
85 Labrusse-Riou, « Management et statuts d’indépendance : D’un service public—la justice—à d’autres—les hôpitaux et l’université ».
86 Ludewig, Revital et Lallave, Juan, « Professional Stress, Discrimination and Coping Strategies : Similarities and Differences Between Female and Male Judges in Switzerland,” dans Gender and Judging, sous la direction de Schultz, Ulrike et Shaw, Gisela, Oñati International Series in Law and Society (Oxford : Hart Publishing, 2013).Google Scholar
87 Cette contribution s’inscrit dans le cadre d’un programme de recherche financé par le Fond national suisse de la recherche scientifique (FNS) : « Recherche fondamentale sur le management des tribunaux en Suisse 2012–2015 ». Pour plus d’informations voir www.justizforschung.ch.
88 Les cantons latins (Fribourg, Genève, Jura, Neuchâtel, Tessin, Vaud et Valais) sont l’objet central de la recherche, pour des raisons linguistiques principalement. Les cantons alémaniques de Lucerne et Schaffhouse ont été considérés à des fins de comparaison.
89 Des entretiens ont été conduits avec d’autres acteurs (greffiers, personnel administratif, procureurs, juges non-professionnels, chercheur) mais nous avons décidé de ne pas les considérer ici, tant parce que les acteurs sélectionnés nous semblent être les plus représentatifs que pour des raisons pratiques (longueur de l’analyse).
90 Parmi les limites de l’étude on citera la non-représentativité de l’échantillon et l’unicité des entretiens, nous privant ainsi d’une analyse temporelle de l’évolution des attentes.
91 Strauss, Anselm et Corbin, Juliet, Les fondements de la recherche qualitative : Techniques et procédures de développement de la théorie enracinée (Fribourg : Academic Press Fribourg, 2004).Google Scholar
92 Martineau, Stéphane, « L’observation en situation : Enjeux, possibilités et limites », Recherches qualitatives, Hors Série, no. 2 (2005).Google Scholar
93 À l’origine, nous avions défini 35 nœuds mais seuls ceux qui ont été mentionnés par au moins deux types d’acteurs, dont les juges, ont été retenus. En sus, contrairement à un précédent article basé sur la même étude, nous n’avons pas retenu le nœud « qualité », ce dernier faisant appel à une notion trop vague dont la définition variait considérablement entre les différents acteurs.
94 Cf. tableau 1.
95 Elo, Satu et Kyngäs, Helvi, « The Qualitative Content Analysis Process », Journal of Advanced Nursing 62, no. 1 (2008).CrossRefGoogle ScholarPubMed
96 Voir annexe 1.
97 Boltanski et Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur.
98 Cf. tableau 2.
99 Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques »; Rondeaux, « Identification organisationnelle et changement : Le new public management à l’épreuve des logiques identitaires ».
100 Luc Boltanski et Laurent Thévenot, Les économies de la grandeur, Cahiers du centre d’études de l’emploi (Gap : Presses Universitaires de France, 1987), 225–26; ibid.
101 Le classement de certains items a été et reste évidemment sujet à controverse.
102 On considère ici les juges avec et sans responsabilité managériale comme un seul groupe.
103 Il faut comprendre l’orientation client de la justice comme étant un rapport d’ « affaire » dans lequel l’institution se doit de rendre un service (public) au justiciable. Voir aussi la définition du monde commercial dans la section méthodologique ou Jean-Patrick Villeneuve, « Citoyen-clients et administrations : Acteurs confus et organisations entêtées, typologie et analyse des rôles », Revue économique et sociale 1 (2006).
104 Nous définissions une justice simple, pragmatique, pas trop formaliste comme « une justice qui n’est pas trop à cheval sur les règles. Elle doit être intelligente et adapter ses procédures si nécessaire », voir annexe 1.
105 Vigour, « Ethos et légitimité professionnels à l’épreuve d’une approche managériale : Le cas de la justice belge ».
106 Exworthy, Mark et Halford, Susan, Professionals and the New Managerialism in the Public Sector (Buckingham : Open University Press, 1999).Google Scholar
107 Boltanski et Thévenot, Les économies de la grandeur. Voir tableau 2, dans lequel nous avons classifié toutes les attentes répertoriées.
108 Yves Emery et Lorenzo Gennaro De Santis, « What Kind of Justice Today ? Expectations of “Good Justice”, Convergences and Divergences Between Managerial and Judicial Actors and How They Fit Within Management-Oriented Values,” International Journal For Court Administration 6, no. 12 (2014).
109 Emery, Yves, « Gestion publique des ressources humaines. Introduction », dans Manuel d’administration publique suisse, sous la direction de Ladner, Andreaset al. (Lausanne : Presses polytechniques et universitaires romandes, 2013).Google Scholar
110 Emery, Yveset al., « Swiss Public Servants’ Perceptions of Performance in a Fast-Changing Environment », International Review of Administrative Sciences 74, no. 2 (2008)CrossRefGoogle Scholar; Emery, Yves et Martin, Noemi, Le service public au XXième siècle. Identités et motivations au sein de l’après-fonctionnariat (Paris : L’Harmattan & Schulthess Editions, 2010).Google Scholar
111 Voir tableau 1.
112 Personnalisée : la justice doit tenir compte, autant que possible, des spécificités de chaque cas/situation. Elle ne peut pas appliquer les règles aveuglement de la même manière à tout un chacun. Donne raison : les justiciables veulent que la justice leur donne raison, peu importe ce qu’ils demandent. Voir la définition du monde commercial dans la section méthodologique pour plus de précisions.
113 Voir la définition du monde domestique pour plus de précisions.
114 Mosimann, Hans-Jakob, « Wege zum Qualitätsmanagement an Gerichten: Grundlagen und Konkretisierung am Beispiel des Sozialversicherungsgerichts des Kantons Zürich », ZBL (2003)Google Scholar; Pollitt, Christopher, « Performance Management in Practice : A Comparative Study of Executive Agencies », Journal of Public Administration Research and Theory 16, no. 1 (2006).CrossRefGoogle Scholar
115 Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques », 7.
116 Ceci se confirme si l’on considère l’occurrence avec laquelle les attentes citées sont mentionnées par chacun des acteurs. Le monde civique arrive en tête (166), devant le monde commercial (106), le monde industriel (60) et le monde domestique (47).
117 Giauque et Caron, « L’identité des agents publics à la croisée des chemins : De nouveaux défis pour les administrations publiques ».
118 Emery, Yves et Martin, Noemi, « Quelle identité d’agent public aujourd’hui ? Représentations et valeurs au sein du service public suisse », Revue française d’administration publique 127 (2008).Google Scholar
119 Le service public au XXième siècle. Identités et motivations au sein de l’après-fonctionnariat, 125.
120 Villeneuve, « Citoyen-clients et administrations: Acteurs confus et organisations entêtées, typologie et analyse des rôles ».
121 Boltanski et Thévenot, Les économies de la grandeur, 227.
122 Mattijs, « Implications managériales de l’indépendance de la justice », 25.
123 La convention est définie par Henri Amblard et al., Les nouvelles approches sociologiques des organisations (Paris : Le Seuil, 1996), 112, comme « une forme de coordination des actions que les personnes s’entendent à reconnaître comme juste au moins provisoirement ».
124 Bezes, « Construire des bureaucraties wébériennes à l’ère du new public management? ».
125 Yves Emery et David Giauque, Motivations et valeurs des agents publics à l’épreuve des réformes, Gouvernance et gestion publique (Laval : PUL, 2012).
126 Langbroek, « Towards a Socially Responsive Judiciary ? Judicial Independence and Accountability in the Constitutional Contexts of Italy, the USA and Netherlands ».
127 Mina-Claire Prigioni, « Le management de juridiction : Analyse comparative de l’organisation et du fonctionnement managérial de cinq juridictions du pouvoir judiciaire genevois » (Institut des hautes études en administration publique [IDHEAP], 2014).
128 Etienne Poltier, « Le pouvoir judiciaire “s’administre lui-même” », Justice—Justiz—Giustizia (2012/2013).
129 Bezes et al., « New Public Management et Professions Dans l’État : Au-delà des Oppositions, Quelles Recompositions ? ».
130 Emery et Giauque, Motivations et valeurs des agents publics à l’épreuve des réformes.
